Le bon et le mauvais consensus

Bon et mauvais consensus

Bon et mauvais consensus

Dans le cadre de la réalisation d’un projet, il est rare que le chef de projet arrive à emporter systématiquement l’unité sur ses décisions. De même, il est encore plus rare qu’il puisse systématiquement mettre en oeuvre tous ses choix et toutes ses orientations sans aucune opposition de qui que ce soit.

Que ce soit au niveau fonctionnel, au niveau technique ou au niveau des autres éléments du projet, il y aura des moments où il faudra que le chef de projet tranche entre des avis et des attentes différentes.

Dans ce cas, soit une idée se détache et s’impose à tous ; que celle-ci provient du chef de projet ou d’une autre personne participant au projet. Soit il faudra trancher et ce sera aux personnes qui ont toute autorité sur le projet de le faire. Soit il faudra essayer de trouver une position commune et c’est là qu’entre en jeu le consensus.

Lorsque plusieurs idées différentes sont présentées, le principe du consensus et de trouver le meilleur moyen pour concilier l’ensemble de ces idées dans une idée commune tout en gardant à l’esprit les contraintes de délai, de coûts et de qualité qui s’imposent au projet.

Mais, dans la définition d’un consensus, il y a les bons et les mauvais consensus.

Un bon consensus c’est une idée bien définie et bien claire qui permet de prendre en compte un maximum d’intérêts présentés à travers les différentes idées des uns et des autres. C’est aussi une idée qui sera respectée et suivie par tous. Si un bon consensus de base n’est pas suivi par toutes les personnes associées au projet, cela finit bien souvent comme un mauvais consensus. Un bon consensus peut intervenir sur tous les domaines d’un projet.

Un mauvais consensus est une idée qui est mal définie qui a été établie pour éviter un conflit, mais qui ne permet pas d’apporter une réponse au problème initial. Un mauvais consensus se repère généralement très rapidement dans le sens où il ne donne satisfaction à personne et où il est, souvent, remis en cause dès le lendemain de sa validation.

Les effets d’un mauvais consensus sont nombreux et sont souvent important sur un projet dans le sens où il peut mettre entraîner des délais ou des coûts supplémentaires ou même il peut entraîner des résultats de mauvaise qualité. Au final, un mauvais consensus a toujours des effets très négatifs sur un projet et sur les personnes qui sont impliquées sur le projet, car il entraîne des dysfonctionnements, des insatisfactions et des tensions entre les personnes.

Dans les mauvais consensus, on trouve aussi l’idée définie de manière suffisamment large pour que tout le monde puisse s’y retrouver et que chacun puisse avoir sa propre interprétation. De cette manière, en cas de problème, chacun peut dire qu’il a suivi les consignes. Ceci permet de ne pas avoir de coupable à désigner en cas de problème en contrepartie de relations humaines très dégradées entre les différentes personnes impliquées dans le projet. C’est en fait typique du non-choix qui risque d’entraîner un projet dans la spirale infernale de l’échec.

Enfin, si dans un projet, on doit faire des consensus quasiment systématiquement pour chaque point du projet, c’est que les besoins n’étaient pas clairement exprimés au démarrage du projet ou que le projet n’a pas été lancé dans une période propice à sa réalisation. Si c’est le cas, il vaut mieux stopper le projet, car celui-ci sera certainement un échec ou alors les coûts, les délais ou la qualité ne seront pas respectés et de très loin.

Pour conclure, dans l’élaboration d’un consensus, il faut retenir un certain nombre de règles :

  • Un consensus doit répondre à un problème sur lesquels il existe des avis divergents.
  • Un consensus doit traiter le problème et être défini très clairement de manière à ne pas laisser cours à la moindre interprétation.
  • Un consensus doit systématiquement tenir compte de toutes les contraintes de délai, de coûts et de qualité du projet.
  • Un consensus doit être trouvé rapidement, lorsqu’un problème apparaît, car sans traitement, un problème devient un risque pour un projet et tout risque non ou mal géré peut entraîner l’échec du projet.
  • On ne peut quasiment jamais trouver un consensus qui puisse satisfaire tout le monde ce n’est donc pas un objectif à recherche dans un consensus.
  • Un consensus doit être suivi par tous et les personnes qui ont l’autorité doivent l’imposer à tous si nécessaire.
  • On ne doit jamais revenir en arrière sur un consensus sauf si des éléments importants surviennent pouvant avoir un impact sur les décisions prises initialement sur le consensus.
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La rupture d’une période d’essai à l’initiative de l’employeur

La rupture d'une période d'essai

La rupture d’une période d’essai

La période d’essai est un moment particulier d’un contrat de travail en CDI. C’est pendant cette période que le salarié peut confirmer ou pas son choix sur le poste mais c’est aussi et surtout la période ou l’employeur peut confirmer ou pas son embauche.

Cet article ne présentera pas la législation associée à la période d’essai. En fait,  il va s’attacher à présenter quelques éléments « pratiques » qu’il peut être intéressant de garder en tête dans le cadre d’une période d’essai.

La rupture à l’initiative du salarié relevant de raisons qui nombreuses raisons qui ne relèvent pas toutes de l’entreprise ou du responsable/recruteur, nous ne nous étendrons pas sur les ruptures de périodes d’essai à l’initiative du salarié. Aussi, dans la suite de l’article, lorsque nous parlerons d’une rupture de période d’essai, nous ne parlerons que d’une rupture à l’initiative de l’employeur.

En premier lieu, si vous êtes le recruteur ou responsable, vous devez toujours avoir à l’esprit qu’une rupture de période d’essai doit être exceptionnelle et ne doit pas être une forme de management. Et ceci, pour plusieurs raisons :

  • C’est un moment assez délicat à gérer, au niveau humain, aussi bien pour le recruteur que pour l’employé qui voit sa période d’essai non validée.
  • Cela ne crée jamais une bonne image du management ou du recruteur ; ce qui peut, avec le temps, entraîner un climat social tendu au sein de l’entreprise voire même complètement décrédibiliser le responsable ou le manager.

Aussi, il est important, lors d’un recrutement, de ne proposer un CDI que lorsque vous avez le maximum d’éléments qui vous permettent de vous assurer que la personne conviendra au poste ouvert au recrutement. Ceci autant, vous ne pouvez pas non plus ne recruter que lorsque vous êtes sûr d’avoir la bonne personne, car, dans les métiers de l’informatique, les candidats ne sont pas toujours nombreux sur un poste.

Pour ce qui est des grands principes d’un recrutement, nous verrons cela dans un article ultérieur. Mais, revenons aux éléments qui peuvent conduire à la rupture d’une période d’essai.

Vous venez de faire votre recrutement et la personne commet une faute grave, sur le plan purement technique ou sur le plan relationnel, ou alors le nouvel employé ne respecte pas les règles de fonctionnement de l’entreprise. Dans ce cas, la rupture s’explique par une inéquation évidente de la personne au poste et devient donc relativement simple à gérer, car les causes de la rupture ne peuvent, normalement, pas porter à discussion.

Maintenant, si la personne ne convient pas totalement au poste mais qu’elle ne commet aucune faute grave et qu’elle respecte les règles de fonctionnement de l’entreprise, la situation devient plus délicate à gérer.

Pour éviter au maximum les situations difficiles, aussi bien pour le responsable que pour l’employé, il faut essayer de traiter aussi rapidement que possible tout problème dès qu’il survient. Mais, pour cela, il faut appliquer une « méthodologie » assez rigoureuse qui permette à chacune des deux parties, autant que possible, de constater l’échec de la période d’essai.

Pour cela, je vous propose une méthodologie en 4 étapes :

  • Etape 1 : Lors de l’arrivée du nouvel employé sur le poste, vous lui fixez des objectifs clairs et précis dans son travail qu’il puisse réaliser en quelques semaines. Vous pouvez bien évidemment lui fixer des objectifs avec une plus longue échéance mais ceux-ci ne serviront que rarement pour l’évaluation de la période d’essai.
  • Etape 2 : Au bout des quelques semaines, vous faites un point sur le travail réalisé par le salarié. Cela peut se faire sous la forme d’un rapport d’étonnement du salarié à qui vous allez demander de vous faire un retour sur ses premières semaines au sein de l’entreprise. Si tout s’est déroulé comme prévu, la suite de la période d’essai servira à confirmer cette bonne première impression. Sinon, vous devrez passer à l’étape suivante.
  • Etape 3 : Vous échangez avec le salarié sur les problèmes rencontrés et vous lui proposez de fixer une nouvelle échéance de réévaluation de sa situation quelques semaines plus tard. Vous lui proposerez aussi un certain nombre de nouveaux objectifs pour cette deuxième échéance dont le but est de remédier aux dysfonctionnements constatés. Vous envisagerez aussi une formation complémentaire, en externe ou en interne, si une partie ou la totalité des problèmes constatés sont liées à un manque de formation.
  • Etape 4 : Lors de la deuxième évaluation, vous ferez à nouveau le point avec le salarié. Si les problèmes sont corrigés ou fortement en cours de correction, vous pourrez utiliser la fin de la période d’essai pour valider que tout est bien rentré dans l’ordre. S’il existe toujours des dysfonctionnements, vous aurez alors deux possibilités. Soit les dysfonctionnements ne pourront visiblement pas être corrigés et, dans ce cas, il vaut mieux mettre fin directement à la période d’essai. Soit les dysfonctionnements peuvent être, a priori, encore corrigés et dans ce cas, vous proposerez une nouvelle chance au salarié. Celle-ci se traduira par une nouvelle échéance avec de nouveaux objectifs à atteindre.
  • Etape 5 : Si les nouveaux objectifs ne sont pas atteints, vous ferez une dernière rencontre avec le salarié ou vous lui signifierez la rupture de la période d’essai en lui expliquant les raisons, pas forcément toutes si certaines sont personnelles, de la fin de la période d’essai.

L’avantage de cette méthodologie est d’impliquer les deux parties dans la décision finale de la rupture de la période d’essai. Elle vous permet aussi de gérer au mieux la période d’essai de votre salarié, car, pour une entreprise, un recrutement représente un investissement important qu’il faut essayer de valoriser au maximum. D’autre part, elle prend en compte le fait que les personnes sont perfectibles et que si elles commettent des « erreurs » c’est aussi parfois par un manque de connaissance sur le fonctionnement de l’entreprise ou sur les attentes de leur responsable.

Maintenant, il faut reconnaître qu’il y a aussi beaucoup d’autres éléments qui peuvent entrer en ligne de compte dans une rupture conventionnelle et notamment des éléments personnels. Mais, ceux-ci ne doivent jamais prendre le pas sur la décision finale qui doit rester toujours aussi rationnelle que possible même si ce n’est pas toujours simple. En fait, le principal intérêt qui doit être pris en compte, à ce moment-là, c’est celui de l’entreprise avant même l’intérêt des personnes (responsable ou salarié).

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Résolution de problèmes : Le focus group

Le focus group

Le focus group

Définition d’un focus group

Technique qualitative d’entretiens de groupes approfondis destinée à collecter de l’information auprès des clients. Il est utilisé pour obtenir des informations et non pour aplanir des différences d’opinions ou pour atteindre un consensus.

Les focus groups sont très utilisés aux États-Unis et en Europe du Nord.

Objectifs d’un focus group

  • Évaluer les besoins ou les attentes des clients.
  • Connaître les motivations des clients.
  • Atteindre de nouvelles populations.
  • Obtenir des informations d’une manière systématique et vérifiable.
  • Tester de nouveaux programmes ou de nouvelles idées.
  • Améliorer les programmes existants.
  • Planifier des actions.
  • Fournir des informations pour l’élaboration de questionnaires quantitatifs.

Synonymes et variantes du focus group

Synonymes : entretien de groupe, groupe d’expression.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir ciblé précisément le thème pour lequel on recherche des informations.

Place de l’outil

Il est utilisé très couramment lors des études de marketing :

  • avant le lancement de programmes, d’événements ou d’expériences,
  • pendant leur déroulement,
  • à leur issue.

Conditions de réussite

  • Sélectionner soigneusement les participants (cf. description).
  • S’assurer de la compétence du modérateur.
  • S’assurer que les conditions matérielles sont réunies (local de réunion, dédommagement,…).
  • Conduire de manière très rigoureuse l’analyse de contenu, si possible par une personne qui n’a pas assisté à la réunion du groupe afin de préserver un maximum d’objectivité.

Description

1- Programmation

Cette étape consiste à décrire explicitement l’objectif recherché et à s’assurer de l’adéquation de l’outil focus group aux questions à résoudre.

2- Questions posées lors d’un focus group

Les participants devront recevoir au début de la réunion des informations sur le contexte de l’étude afin de bien situer les questions par rapport au thème traité. Le questionnaire comportera une douzaine de questions ouvertes. Les questions générales doivent précéder les questions spécifiques. Les réunions doivent être enregistrées, sous réserve de l’accord des participants, pour faciliter l’analyse ultérieure.

3- Nombre de groupes à conduire

On débute en général par la conduite successive de 3 focus groups avec des participants différents et on continue à réunir des groupes tant que des idées, des opinions ou des thèmes nouveaux apparaissent.

4- Participants aux focus groups

Ils doivent avoir des caractéristiques homogènes liées au thème traité. Leur nombre est compris entre 6 et 9 participants. Ils sont conviés individuellement et une procédure de rappel du rendez-vous est mise en oeuvre.

5- Modérateur du focus group

Il doit avoir une expérience en matière de conduite de réunions et de dynamique des groupes. Il doit préparer soigneusement chaque réunion. Il peut adapter l’ordre des questions en fonction du déroulement effectif de chaque réunion et doit se montrer flexible. Il doit faire émerger les points de vue de tous les participants.

6- Analyse du contenu des entretiens de groupe

Elle devra être systématique, argumentée, focalisée sur les questions clés et déboucher sur des recommandations pratiques. Elle est déterminée par le contenu des entretiens de groupe et également par les hypothèses de départ de la démarche. Elle débute par un inventaire du matériel brut et par la recherche d’une vision d’ensemble de la démarche. Elle se fonde sur le vocabulaire, les tonalités, le contexte, les manifestations non verbales, la cohérence des commentaires, leur fréquence, leur intensité émotionnelle, leur précision.

Pour qu’elle soit plus objective, il est préférable qu’elle ne soit pas réalisée par le modérateur.

7- Présentation des conclusions

Elle doit apporter aux demandeurs de l’étude les informations nécessaires pour atteindre l’objectif poursuivi. Elle reposera sur un rapport écrit et sur des présentations orales. Les questions initiales seront rappelées. Les données brutes issues des entretiens de groupe et les interprétations retenues seront présentées en fonction des besoins spécifiques des demandeurs.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : L’audit qualité

Audit qualité

Audit qualité

Définition d’un audit qualité

Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, si ces dispositions sont mises en oeuvre de façon efficace et si elles sont aptes à atteindre les objectifs (ISO 8402).

Un audit qualité peut être réalisé en interne en faisant appel à des membres de l’organisation ou en externe en faisant appel à des auditeurs externes à l’organisation.

Lorsqu’il est réalisé en interne, les auditeurs seront issus d’autres services que ceux qui seront audités afin de garantir leur objectivité.

Objectifs d’un audit qualité

  • Vérifier la conformité ou la non-conformité des éléments du système qualité aux exigences prescrites.
  • Déterminer l’efficacité du système qualité mis en oeuvre pour satisfaire aux objectifs qualité.
  • Améliorer le système qualité de l’entreprise auditée.

Synonymes et variantes d’un audit qualité

Variantes : audit qualité de système, audit qualité de procédé, audit qualité de produit, audit qualité de service.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Qualification du responsable de l’audit et formation de l’équipe d’auditeurs (s’ils sont internes).

Place de l’outil

Il est utilisé pour établir un diagnostic qualité, dans le cadre d’une démarche générale d’amélioration.

Conditions de réussite

  • S’assurer que les auditeurs ne sont pas soumis à des influences qui pourraient affecter leur objectivité.
  • Respecter l’indépendance et la probité des auditeurs.
  • Leur communiquer tous les éléments dont ils ont besoin pour réaliser l’audit.

Description

1- Définition du champ de l’audit

  • Définir les éléments du système, les sites et les activités qui devront être audités.
  • Définir les besoins en information nécessaires au demandeur.
  • Définir les normes et documents auxquels le système qualité audité doit se conformer.

2- Planification de l’audit

3- Revue préliminaire de la description du système qualité de l’audité

  • Procéder à un examen des documents décrivant les méthodes utilisées pour satisfaire aux exigences du système qualité auquel il doit être comparé.
  • S’assurer de la faisabilité de l’audit.
  • Définir les priorités de l’audit en fonction des risques rencontrés dans les secteurs et en fonction des résultats des audits précédents.

4- Préparation de l’audit

  • Réaliser le plan de l’audit qui doit comporter : les objectifs et le champ d’application de l’audit, l’identité des personnes exerçant des responsabilités directes dans le cadre des objectifs et du champ de l’audit, l’identification des documents de référence, l’identité des auditeurs, la date et le lieu de l’audit, l’identification des secteurs qui seront audités, le calendrier de réalisation de l’audit, le calendrier des réunions avec les responsables de l’entité auditée, les exigences en matière de confidentialité, la date de diffusion du rapport et la date de publication prévue. Le plan est communiqué à l’entité auditée.
  • Définir les missions spécifiques de chaque auditeur et bien les informer sur l’aspect constructif de l’audit.
  • Réaliser les documents nécessaires à la conduite de l’audit : listes de vérification utilisées pour l’évaluation, formulaires pour rendre compte des observations, pour consigner les éléments de preuve étayant les conclusions.

5- Exécution de l’audit

Réaliser une réunion d’ouverture ayant pour objectif de :

  • présenter les membres de l’équipe d’audit aux responsables de l’entité auditée ;
  • rappeler les objectifs et le champ d’application, présenter un résumé des méthodes et des procédures qui seront utilisées ;
  • déterminer les liens de communication officielle entre l’équipe d’audit et l’audité ;
  • confirmer les mises à disposition à l’équipe d’audit des moyens et des installations dont elle a besoin ;
  • confirmer le calendrier de réalisation des réunions, clarifier tous les points obscurs du plan d’audit.

Réaliser l’examen :

  • recueil des preuves par entretiens, examen de documents, observation des activités et des situations.

Les informations obtenues par les entretiens seront vérifiées ;

  • observations d’audit : toutes les observations seront documentées. Les auditeurs passeront en revue toutes les observations pour déterminer celles qui seront rapportées comme des non-conformités, identifiées par rapport aux documents de référence. Les non-conformités seront documentées de façon claire et précise et étayées par des preuves. Les observations seront passées en revue par le responsable de l’audit et le responsable du secteur audité.

Réaliser une réunion de clôture : sont présents à la réunion les responsables de l’entité et les responsables des fonctions qui ont été auditées. L’objectif de la réunion est de présenter les observations de l’audit et de s’assurer que les responsables comprennent bien les conclusions de l’audit. Les auditeurs peuvent faire des recommandations si cela leur est demandé.

6- Documents d’audit

  • Rapport d’audit : il doit refléter fidèlement l’esprit et le contenu de l’audit. Il doit contenir l’objectif et le champ d’application de l’audit, les détails du plan de l’audit, l’identification des documents qui ont servi de référence à l’audit, les observations de non-conformité, l’appréciation de l’équipe d’audit du degré de conformité de l’audité, l’aptitude du système à atteindre les objectifs qualité définis, la date de diffusion du rapport d’audit.
  • Diffusion du rapport : le responsable de l’audit doit le faire parvenir au demandeur de l’audit et c’est celui-ci qui doit le transmettre à l’audité.

6- Suivi d’actions correctives

  • Le rôle de chacun dans la mise en place des mesures correctives doit bien être identifié. Les audits de suivi seront réalisés dans un délai défini par le demandeur avec les responsables de l’entité auditée.
  • Un rapport de suivi pourra être réalisé.

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Les indicateurs qualité

Indicateurs qualité

Indicateurs qualité

Définition d’un indicateur qualité

Donnée objective quantifiée reflétant un ou plusieurs champs de la qualité des soins dont l’exploitation permet de faire le point par rapport à un objectif qualité prédéterminé.

Objectifs d’un indicateur qualité

Donner une mesure de la qualité obtenue.

Synonymes et variantes des indicateurs qualité

Produit dérivé : tableau de bord : outil de synthèse et de visualisation des résultats des indicateurs.

Conditions d’utilisation

Pré-requis :

  • Définir au préalable les objectifs qualité généraux que l’on se donne.
  • Quantifier des limites permettant d’interpréter les résultats de l’indicateur.

Place de l’outil

De façon générale, l’utilisation d’indicateurs s’intègre dans toute démarche d’amélioration continue. Ils doivent être conçus dès la phase de lancement du projet.

Dans une démarche d’amélioration de la qualité on peut définir 2 principaux types d’indicateurs :

  • un indicateur reflétant le niveau d’atteinte de l’objectif global du projet : indicateur de résultat ;
  • des indicateurs permettant de suivre l’évolution de chacune des actions d’amélioration concourant à l’atteinte de l’objectif global : indicateurs de processus.

Sur le plan méthodologique, la définition concrète d’un indicateur qualité se situe en aval d’une réflexion préalable indispensable sur les objectifs prioritaires que l’on se donne dans le domaine considéré.

Conditions de réussite

  • Suivre la méthode de construction pas à pas en respectant les étapes successives.
  • Retenir un nombre limité d’indicateurs (5 à 10 maximum).
  • Retenir des indicateurs explicites, simples à comprendre et faciles à suivre.
  • Construire l’indicateur si possible en concertation avec les utilisateurs et communiquer sur les résultats.
  • Afficher les indicateurs pour les rendre accessibles aux acteurs concernés.
  • Être réaliste : les objectifs chiffrés doivent être compatibles avec l’historique de l’activité.

Description

La méthode de construction se déroule en 6 étapes.

1- Identifier le champ d’action (ou domaine d’intervention).

Il est identifié en fonction de problèmes reconnus prioritaires. Il s’agit souvent d’un processus donné, également d’une fonction, d’un secteur, que l’on veut soit développer, soit améliorer, au vu de dysfonctionnements antérieurs.

2- Décrire les objectifs généraux que l’on se donne.

C’est-à-dire ce que l’on cherche à faire en engageant des actions. Notons qu’à ce stade, les buts fixés ne sont pas quantifiés (par exemple réduire les délais d’attente).

3- Déterminer les variables critiques qui entraînent le plus de risques de ne pas atteindre l’objectif (ne pas hésiter à décomposer le processus).

Il s’agit d’une phase délicate, qui consiste à mettre en exergue les critères essentiels dont les évolutions auront le plus d’impact sur les buts fixés.

Les 3 premières étapes sont inhérentes à la démarche qualité et ne sont pas spécifiques de la construction d’un indicateur qualité. Dans le cadre de la démarche d’amélioration de la qualité, ces étapes font partie de la démarche elle-même c’est à leur suite que l’indicateur pourra être identifié.

4- Définir les paramètres mesurables correspondant aux variables retenues.

Ces paramètres représentent le numérateur et le dénominateur de l’indicateur.

Il est important de prendre en considération cette étape, afin de s’assurer du recueil possible des données sur le terrain.

5- Construire l’indicateur, en combinant les paramètres.

On obtient le plus souvent un taux (le taux est le résultat d’une fraction dont le numérateur est compris dans le dénominateur) parfois un ratio, voire un degré.

Définir un standard chiffré optimal, mais surtout un seuil de réactivité, généralement d’une valeur inférieure au standard, en deçà de laquelle des actions correctives devront nécessairement être menées dans des délais courts.

6- Valider l’indicateur

Réflexion immédiate sur sa pertinence :

  • En simulant sa variation, l’indicateur permet-il vraiment de faire le point sur le champ d’action choisi, par rapport aux objectifs fixés ?
  • Possède-t-il les qualités requises ? Notamment la spécificité (l’indicateur ne doit refléter qu’une variable à la fois), la sensibilité (les résultats doivent transcrire les moindres variations du phénomène étudié), la fiabilité (les résultats doivent être reproductibles entre 2 mesures similaires).

Test sur le terrain :

  • Est-il compris par les utilisateurs ?
  • Le support de collecte des données est-il opérationnel ?

Suivi de l’utilité à long terme :

  • Si les résultats deviennent régulièrement bons, l’indicateur doit être revu, en augmentant le seuil fixé, ou bien en espaçant la fréquence d’étude.

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le questionnaire de satisfaction

Questionnaire de satisfaction

Questionnaire de satisfaction

Définition du questionnaire de satisfaction

Le questionnaire de satisfaction est un document réunissant une liste de questions visant à connaître le sentiment des clients sur l’existence d’une réponse adaptée à leurs attentes exprimées ou implicites.

Objectifs du questionnaire de satisfaction

  • Évaluer l’écart entre la qualité perçue et la qualité attendue par le client.
  • Recueillir, selon le type de questionnaire, le niveau de satisfaction sur un ensemble de points et/ou les attentes de l’enquêté.
  • Formuler les conclusions qui s’imposent et les actions à entreprendre pour améliorer la satisfaction des clients.

Synonymes et variantes du questionnaire de satisfaction

  • Guide d’entretien : lorsque le questionnaire n’est pas auto-administré.
  • Baromètre de satisfaction : terme le plus souvent appliqué à une synthèse visuelle des résultats d’un questionnaire exprimant une variation dans le temps.
  • Enquête de satisfaction : il s’agit de la démarche globale utilisant, ou non, un questionnaire.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Il faut avoir défini le but principal avant de débuter l’étude :

  • Existe-t-il un problème à résoudre ?
  • Veut-on comparer deux situations ?
  • Veut-on faire de la recherche évaluative (comparer la valeur intrinsèque d’un questionnaire à d’autres outils d’enquêtes) ?
  • Cherche-t-on à mesurer la validité d’un questionnaire ?
  • De quel point de vue se place-t-on : celui du client, de l’utilisateur final, de la gestion des ressources humaines d’un service ou, enfin, celui du marketing ?
  • Auprès de quel groupe veut-on enquêter : des utilisateurs récents et réels ou des « clients » potentiels ?

Conditions de réussite

  • Éviter toutes les ambiguïtés en étant précis dans la formulation.
  • Prévoir la saisie des réponses (informatique ou non, précodage, etc.).
  • Donner des instructions claires pour l’administration du questionnaire.
  • Tester impérativement avant diffusion (le test, effectué sur un nombre limité de clients, permet d’améliorer la formulation des questions, d’en vérifier la bonne compréhension, d’ajouter ou de supprimer des questions et de prévoir la durée nécessaire pour remplir le questionnaire).
  • Administrer selon une méthode adaptée au sujet et à la population.
  • Rassurer sur la confidentialité.
  • Exploiter les résultats et réaliser un retour d’information systématique aux équipes internes (car cela participe à la motivation des équipes internes).

Description

Les supports peuvent être le papier ou des pages d’écran pour un outil informatisé. Le questionnaire peut être remis lors du passage du client dans un service, être adressé par la poste (il sera alors rempli par le client – questionnaire dit « auto-administré »), ou rempli par un enquêteur lors d’entretiens téléphoniques.

Idéalement la construction du questionnaire nécessite une connaissance de la population concernée.

  • On utilise des enquêtes ou des entretiens avec des réponses ouvertes (pour lesquelles l’enquêté répond librement dans le langage courant), de manière à identifier les domaines pertinents (c’est-à-dire importants du point de vue du client). Ces questions à réponses ouvertes nécessitent une analyse de contenu a posteriori.
  • Cette phase exploratoire peut être enrichie, selon les cas, par les réflexions d’un groupe de professionnels et une revue de la littérature dans le même domaine.
  • Plus le but de l’enquête est précis et le domaine spécialisé, moins il est possible d’utiliser un questionnaire déjà construit.

Forme générale

  • Le questionnaire est un ensemble de questions avec des possibilités de réponses diverses, allant du totalement ouvert (voir ci-dessus), à un ou des choix dans des listes préétablies.
  • Les questions à réponses fermées : plusieurs types de réponses peuvent être envisagées : par « oui » ou par « non », par un chiffre croissant illustrant le degré de satisfaction ou par un certain nombre de propositions entre « excellent » et « très mauvais ». Il n’y a pas d’accord sur la nécessité d’un nombre pair ou impair de modalités de réponses possibles (en cas de nombre impair il existe une position médiane de type « bon », « moyen » ou même « sans opinion »). Il semble cependant qu’au-delà de sept propositions, les finesses sémantiques limitent la valeur prédictive de l’échelle.
  • Il est surtout utile de permettre à l’enquêté de justifier sa non-satisfaction sous l’item concerné (1 à 2 lignes suffisent).
  • Dans certains cas, une question est posée sur l’importance donnée au domaine, du point de vue de l’enquêté. Les résultats peuvent être ainsi utilisés pour étudier la contribution de chaque domaine, ou dimension, dans la genèse de la satisfaction globale.

Formulation des questions

  • Utiliser un vocabulaire adapté à la population interrogée, éviter les termes techniques connus des seuls professionnels.
  • Utiliser des mots simples et des phrases courtes.
  • Éviter les doubles négations qui ne facilitent pas la compréhension des questions.
  • Éviter les termes vagues qui sont sujets à interprétation (fréquemment, quelquefois, beaucoup, etc.).
  • Poser une seule question à la fois.
  • Bannir les questions orientées qui influencent la réponse de l’interviewé.

Ordre des questions

  • Un ordre logique doit être respecté et des phrases de transition ou d’orientation doivent être prévues.
  • Il faut privilégier une chronologie des questions en commençant par les plus faciles (portant sur des points généraux ou non délicats) aux plus difficiles (portant sur des critères complexes ou délicats car plus personnels).

Nombre de questions

  • La longueur du document doit être adaptée à la population enquêtée.
  • Le nombre de questions dépendra, par ailleurs, du but fixé, des moyens disponibles et du mode d’administration.

D’une manière générale le questionnaire doit être facile à comprendre, simple à remplir, agréable à lire.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problème : Le vote pondéré

Le vote pondéré

Le vote pondéré

Définition du vote pondéré

Technique de sélection finale du problème que le groupe souhaite résoudre en premier lieu ou de la solution à mettre en oeuvre. Il évite, plus que le vote simple, les résultats ex æquo.

Objectifs du vote pondéré

  • Choisir le problème principal à analyser, parmi une présélection de plusieurs sujets retenus par le groupe de travail lors d’un vote simple.
  • Choisir la solution à mettre en oeuvre.

Synonymes et variantes du vote pondéré

Voir dans la partie réalisation.

Conditions d’utilisation du vote pondéré

Pré-requis : Avoir réalisé un remue-méninges ou un vote simple.

Dans le cas d’un vote pondéré suivant un vote simple, lors de la présentation de chaque sujet pour valider sa compréhension par le groupe, le faire dans l’ordre initial (et non pas dans un ordre résultant du vote simple précédent, pour ne pas risquer d’induire les choix).

Le vote pondéré est utilisé :

  • après un vote simple qui aura réduit le nombre de problèmes ou de solutions identifiés ;
  • directement, lorsque le nombre de problèmes ou de solutions proposés reste inférieur à 20.

Conditions de réussite

Les mêmes que pour le vote simple :

  • S’assurer que l’objectif du vote est compris par tous les participants.
  • S’assurer de la compréhension de chaque point soumis au vote.
  • S’assurer du consensus du groupe sur la priorisation qui a été faite.

Description

Matériel : utilisation d’une matrice à 2 entrées (problèmes ou solutions/participants), attribution de points différentiels à chaque sujet.

Organisation

Même organisation que pour le vote simple, mais à chaque sujet ou proposition est attribué un certain nombre de points.

Réalisation

Chacun vote individuellement pour 3 sujets, en attribuant :

  • 3 points pour l’élément le plus important,
  • 2 points pour celui qui vient en 2e position,
  • 1 point pour la 3e position.

Dans le cas de 2 ou 3 sujets ex æquo ou de valeurs comparables, on organise un 2e vote sur ces sujets, en attribuant les points de façon plus différenciée : par exemple, 3 points pour le 1er choix, 1 point pour le 2e choix, 0 point pour le 3e.

Première variante

Chaque participant dispose de 15 points, qu’il répartit comme bon lui semble, sur une ou plusieurs idées.

Deuxième variante

Il existe une variante supplémentaire quand le nombre de problèmes n’excède pas 6 : chaque participant dispose d’autant de points qu’il y a de problème plus 1, et il les attribue à son gré.

La matrice à utiliser, quelle que soit la méthode, est similaire à celle du vote simple.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le vote simple

Le vote simple

Le vote simple

Définition du vote simple

C’est une technique de présélection des problèmes à traiter.

Il permet de déterminer les problèmes considérés comme prioritaires parmi tous ceux proposés par le groupe de travail lors d’un remue-méninges.

Objectifs du vote simple

  • Créer le consensus sur les problèmes considérés comme importants par le groupe, parmi tous ceux proposés lors d’un remue-méninges.
  • Établir des priorités.

Synonymes et variantes du vote simple

Variante : le vote pondéré.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir réalisé un remue-méninges au préalable.

Le vote simple est utilisé pour :

  • réaliser un choix pour établir des priorités dans le traitement des dysfonctionnements quand un grand nombre (plus de 20) a été listé lors d’un remue-méninges ;
  • choisir les solutions à mettre en oeuvre.

Conditions de réussite

  • S’assurer que l’objectif du vote est compris par tous les participants.
  • S’assurer de la compréhension de chaque point soumis au vote.
  • S’assurer du consensus du groupe sur la priorisation qui a été faite.

Description

Matériel : une matrice à 2 entrées.

Organisation

  • Recueillir l’accord du groupe sur cette façon de procéder.
  • Définir avec précision l’objectif du vote, et s’assurer qu’il est compris par tous les participants.
  • Passer en revue chaque sujet soumis au vote, pour vérifier sa compréhension. Le classer dans l’ordre chronologique : A, B, C, D…

Réalisation

  • Voter, d’abord individuellement, pour 5 sujets (inscription des numéros sur une feuille).
  • Quand tous les participants ont fait leur choix, l’animateur reporte les votes respectifs sur un tableau mural, contenant une ligne par sujet, et une colonne par participant.
  • L’animateur peut également voter, en dernier.
  • Retenir les 6 à 8 sujets qui ont obtenu le plus grand nombre de points.
  • Recueillir l’accord du groupe sur la priorisation qui a été faite.

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le logigramme

Le logigramme

Le logigramme

Définition du logigramme

Le logigramme est une représentation linéaire simple de l’enchaînement des différentes étapes qui constituent un processus donné.

Objectifs du logigramme

Visualiser la progression d’un processus ou d’un segment de processus.

Représenter les actions d’un processus ou d’un segment de processus qui permettent de transformer un intrant en extrant.

Synonymes et variantes du logigramme

Synonyme : Flowchart.

Autre utilisation : méthode de rédaction d’une procédure qui, à partir du logigramme, précise pour chaque étape du processus :

  • la fonction qui réalise l’action ; où, quand, comment elle le fait ;
  • les documents disponibles ou de référence ;
  • les documents d’application associés ;
  • les personnes chargées d’accomplir l’étape.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir délimité le processus ou le segment de processus qui sera représenté.

Le logigramme est utilisé pour représenter visuellement une série d’actions dont le déroulement est chronologique.

Dans une représentation de processus, cet outil doit se suffire à lui-même.

Dans la rédaction de procédure, le descriptif littéraire qui l’accompagne contient certaines informations complémentaires.

Conditions de réussite

Un groupe de 4 à 8 personnes avec un animateur formé à l’utilisation de cet outil.

Des personnes directement impliquées dans les différentes étapes de réalisation du processus.

Rester fidèle à la réalité, l’objectif de cet outil est de restituer une image actuelle (au moment de la description) de la pratique des professionnels et non de décrire un processus idéal jamais complètement réalisé.

Description

Matériel : une feuille de papier kraft, des post-it.

Réalisation

Délimitation du processus

Un processus est un système d’activités qui utilise des ressources pour transformer les éléments d’entrée en éléments de sortie. Les éléments d’entrée dans un processus sont généralement les éléments de sortie d’autres processus.

Il est important de cerner correctement le processus à décrire, c’est-à-dire de préciser dans un premier temps quels sont les éléments entrant et sortant ou point de départ et point d’arrivée du processus.

Description du processus et formulation des étapes

Le processus ainsi délimité est ensuite décrit dans le détail par le groupe de travail. Cette description peut s’appuyer sur :

  • l’expérience (vécu, mémoire) de chaque professionnel ;
  • une observation directe ;
  • des interviews des professionnels, des patients, des partenaires ;
  • une recherche de traces écrites des actions réalisées.

Une fois que l’ensemble des données et informations est collecté, il s’agit de repérer les grandes étapes du processus et de les noter chacune sur un post-it (la formulation doit être minimale : verbe d’action à l’infinitif (par ex. : archiver) ou nom de l’opération (par ex. : archivage) + complément (par ex. : du/le dossier)). Les post-it sont placés ensuite sur la feuille de papier kraft dans l’ordre chronologique de réalisation des étapes du processus.

Construction du logigramme

Le logigramme reprend la progression précédente en utilisant les principaux symboles suivants pour identifier les grandes phases du processus. Ils permettent d’obtenir une vision globale et partagée du processus :

Remarques :

  • Il existe une multitude de symboles permettant une représentation plus fine mais aussi plus complexe du processus.
  • Par expérience, la notation BPMN (Business Process Modeling Notation) permet de bien définir un logigramme en permettant d’identifier aussi bien les étapes que les acteurs. Dans d’autres articles, je présenterai l’utilisation concrète de cette notation
  • Il est souhaitable pour une meilleure lisibilité que le logigramme tienne sur une page.

Validation du logigramme

La clarté du logigramme et sa pertinence devront être vérifiées auprès de tous les acteurs concernés par le processus.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le diagramme sagittal

Le diagramme sagittal

Le diagramme sagittal

Définition du diagramme sagittal

Outil de planification et de suivi de projet, présenté sous forme graphique, qui détermine la durée prévisible des différentes étapes et permet d’assurer un suivi du projet.

Objectifs du diagramme sagittal

  • Optimiser le planning d’un projet.
  • Assurer le suivi du projet.
  • Faire apparaître le chemin critique, en terme de délais.
  • Détecter rapidement les risques de retard.

Synonymes et variantes du diagramme sagittal

Synonyme : diagramme en flèche

Le diagramme sagittal est une forme simplifiée du diagramme de PERT (Program Evaluation and Review Technics).

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir défini les étapes de déroulement du projet et les actions à suivre.

Le diagramme sagittal est utilisé pour :

  • Assurer un suivi du projet au jour le jour ;
  • Etablir le programme des tâches au jour le jour lors du déroulement d’un projet.

Conditions de réussite

  • Limiter le nombre d’activités aux activités clés.
  • Ne sélectionner que les activités d’un même niveau d’abstraction.
  • À réaliser en groupe de travail.

Description

Matériel : tableau papier, fiches, feutres de couleurs différentes.

Réalisation

Etape 1 : Inscription du thème en haut du tableau.

Etape 2 : Formulation du thème sous la forme : « Quelles sont les actions nécessaires et leur durée pour arriver à … »

Etape 3 : Rédaction de fiches décrivant les tâches à réaliser (1 tâche par fiche). Chaque tâche est décrite sous la forme d’une phrase courte.

Etape 4 : Clarification du sens de chaque fiche, en consensus avec tous les participants.

Etape 5 : Regroupement des fiches par groupe d’affinité (pas plus de 3 fiches par groupe).

Etape 6 :  Définition des actions à entreprendre

Ces actions correspondent au titre mis sur chaque groupe de fiches construit précédemment. Elles sont d’un niveau d’abstraction supérieur aux tâches initialement décrites.

Etape 7 : Disposition des nouvelles fiches sur un tableau papier et dessin des liaisons entre les fiches d’actions à réaliser, en tenant compte du fait que des actions peuvent être conduites simultanément.

Etape 8 : Détermination du chemin critique :

  • numérotation des actions ;
  • détermination des durées de chacune ;
  • détermination des dates de début au plus tôt pour chaque action, c’est-à-dire la date à laquelle l’étape pourra être atteinte au plus vite (somme des durées des actions intermédiaires) ;
  • détermination des dates de début au plus tard de chaque action, c’est-à-dire la date la plus tardive à laquelle l’étape pourra être atteinte sans que cela modifie la date de fin de projet ;
  • détermination des marges de durée pour chaque action (début au plus tard – début au plus tôt) ;
  • visualisation du chemin critique, reliant toutes les actions à marge nulle. Tout retard dans une action du chemin critique différera d’autant la fin du projet.

Exemple schématique d’un diagramme sagittal :

Diagramme sagittal

Diagramme sagittal

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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