Résolution de problèmes : Le diagramme de décision

DIagramme de décision

DIagramme de décision

Définition du diagramme de décision

Outil d’aide au choix du meilleur processus de décision en évaluant les situations possibles et leurs conséquences probables. Il permet d’anticiper les aléas liés à la mise en place des solutions retenues et de prévoir les mesures alternatives permettant de garantir le bon déroulement des actions depuis le début et jusqu’à la fin d’un processus bien défini.

Objectifs du diagramme de décision

  • Mettre en lumière les difficultés qui peuvent surgir dans la mise en oeuvre d’un nouveau processus.
  • Analyser les différents procédés possibles pour atteindre un résultat voulu.
  • S’adapter aux nouvelles informations disponibles, pour une démarche donnée.
  • Aider à faire face à des situations par nature changeantes.
  • Donner une vue systématique des actions à entreprendre.
  • Minimiser les pertes de temps occasionnées par les événements imprévus.
  • Implanter de manière fiable des solutions dans un environnement bien défini.

Synonymes et variantes du diagramme de décision

Synonyme : PDPC – Process Decision Program Chart

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir identifié les actions à mettre en oeuvre pour atteindre un objectif donné.

Le diagramme de décision est utilisé pour envisager tous les aléas pouvant survenir lors de la conduite d’une action et formuler les décisions d’actions correctives.

Conditions de réussite

  • Disposer des moyens pour mettre en oeuvre les actions correctives permettant de parvenir au but recherché.
  • Outil à utiliser par une équipe de direction ou un groupe de travail de 4 à 7 personnes.

Description

Matériel : grande feuille de papier kraft, post-it, feutres de différentes couleurs.

Réalisation

Etape 1 : Rappel du thème

En toutes lettres, en haut du tableau.

Etape 2 : Définition de l’objectif

(Écrit, en bas du tableau : « Quelles sont les différentes actions qui nous permettront d’atteindre tel objectif ? »)

  • Choix de l’objectif.
  • Clarification de l’objectif : on peut utiliser le QQOQCP pour définir les caractéristiques principales de l’objectif.

Etape 3 :  Définition et clarification de la situation initiale

De la même façon.

Etape 4 : description du processus attendu

  • Production des fiches « action ».
  • Production des fiches « résultat », correspondant aux situations attendues, résultant de chaque action proposée.
  • Les fiches sont placées sur le tableau de façon consécutive, de manière à relier la situation initiale à l’objectif.

Etape 5 : Recherche des aléas

  • Recherche des « résultats indésirables ».
  • Recherche des « actions correctives ».

Etape 6 : Finalisation du diagramme

  • Dessin des enchaînements.
  • Choix des critères d’évaluation des étapes les plus critiques (actions, avec des aléas importants possibles).
  • Cotation et choix des actions nécessitant une vigilance notable.

Etape 7 : Suivi et mises à jour

  • Suivi du plan d’action.
  • Évaluation des actions correctives mises en oeuvre.
  • Mises à jour du diagramme.

Exemple schématique d’un diagramme de décision :

Le diagramme de décision

Le diagramme de décision

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le diagramme en arbre

Le diagramme en arbre

Le diagramme en arbre

Définition du diagramme en arbre

Représentation en arborescence qui permet à partir d’un objectif de départ de décliner l’ensemble des objectifs intermédiaires et les moyens à mettre en oeuvre.

Objectifs du diagramme en arbre

Rechercher l’ensemble des moyens à mettre en oeuvre pour atteindre un objectif déterminé et visualiser ces moyens.

Synonymes et variantes du diagramme en arbre

Synonymes : arbre de décision, arbre de choix

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir réalisé un diagramme des affinités et un diagramme des relations.

Le diagramme en arbre est utilisé pour :

  • représenter les causes concrètes afin de traiter les causes profondes des anomalies ;
  • répondre à la question : comment ?

Conditions de réussite

  • Il est essentiel que l’objectif de départ soit connu.
  • Les solutions doivent être définies et réalisables (détermination des contraintes et des limites).
  • La vérification doit toujours être faite de la droite du diagramme vers la gauche afin de s’assurer que d’autres moyens ne peuvent pas être utilisés pour atteindre chaque niveau d’objectif.
  • Le groupe de travail doit être composé de 6 à 8 personnes dont un animateur formé à l’utilisation de cet outil.
  • Être méthodique : les sous-objectifs doivent être complémentaires, leur satisfaction simultanée doit entraîner celle de l’objectif initial.

Description

Cet outil permet, à partir d’un objectif de départ, ou objectif de 1er niveau, de décliner l’ensemble des moyens nécessaires à mettre en oeuvre pour sa réalisation. Ces moyens sont ensuite considérés à leur tour comme des objectifs à atteindre (objectifs de 2e niveau) auxquels on associera des moyens. L’objectif de départ est donc subdivisé en sous-objectifs, eux-mêmes déclinés en sous-tâches et ainsi de suite jusqu’à ce que les actions soient immédiatement réalisables.

Matériel : des feuilles de papier kraft ; des feutres de couleurs différentes ; des post-it.

Réalisation

Etape 1 : Formuler l’objectif de départ

Après discussion, l’objectif initial est noté sur un post-it et placé en haut et au milieu de la feuille de papier kraft. Tous les paramètres qui semblent importants (quelles activités sont concernées, qui sont les acteurs…) sont également notés en haut à gauche de la feuille.

Etape 2 : Rechercher les moyens pour atteindre l’objectif fixé

Les participants notent individuellement leurs idées sur les post-it, en général ils disposent de 4 à 6 post-it chacun. Chaque post-it ne doit contenir qu’une phrase simple ne reprenant qu’une idée.

Etape 3 :  Clarifier les moyens proposés

On trace au centre de la feuille un cercle en pointillé et l’on place les post-it regroupés sur la partie gauche de la feuille. On déplace un des post-it sur le cercle et l’on essaie de définir ce que l’on entend par la phrase notée. Une fois qu’une définition précise et commune à l’ensemble des participants est adoptée, le post-it est déplacé à droite de la feuille. L’opération est renouvelée pour chaque post-it pour que toutes les idées soient clairement explicitées.

Etape 4 : Classer et hiérarchiser les moyens

Les post-it sont ensuite classés en groupe de 2 à 4 en fonction de points communs de mise en oeuvre.

Dans chaque groupe, on détermine quel est le moyen de 1er ordre ou moyen directement lié à l’atteinte de l’objectif (il s’agit d’un moyen déjà cité ou d’un moyen à définir pour englober l’ensemble des éléments du groupe). Chacun de ces moyens est placé en colonne sur une branche directement liée à l’objectif de départ par une flèche allant de l’objectif au moyen.

Etape 5 : Définir les moyens nécessaires pour atteindre les sous-objectifs

Les moyens de 1er ordre sont ensuite considérés comme des objectifs à atteindre (ou objectifs de second ordre). Pour chacun de ces sous-objectifs, on explicite les moyens à mettre en oeuvre en suivant le principe des étapes 2 à 4. La démarche peut être poursuivie pour les moyens de 2e et éventuellement de 3e ordre.

Etape 6 : Valider le diagramme

Le diagramme est relu de manière à vérifier que les moyens proposés permettent bien d’atteindre les objectifs et sous-objectifs fixés. Ils sont ensuite évalués en terme d’efficacité, de faisabilité…, selon la méthodologie du diagramme multicritère.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le diagramme multicritère

Le diagramme multicritère

Le diagramme multicritère

Définition du diagramme multicritère

Matrice se présentant sous la forme d’un tableau à 2 entrées permettant d’analyser plusieurs sujets en fonction de critères prédéterminés, pour réaliser un choix.

Les critères représentent les attributs subjectifs ou objectifs qui caractérisent les éléments de choix.

Mis au point au Japon en complément des outils de base de la qualité.

Objectifs du diagramme multicritère

  • Choisir un problème ou un dysfonctionnement.
  • Sélectionner des solutions.

Synonymes et variantes du diagramme multicritère

Synonymes : choix multicritère, matrice multicritère

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir sélectionné plusieurs propositions et défini des critères de sélection.

Le diagramme multicritère est utilisé pour :

  • Effectuer le choix d’un problème prioritaire, parmi 2 ou 3 dysfonctionnements retenus par un vote pondéré ;
  • Décider de la meilleure solution, parmi celles proposées par le groupe de travail.

Conditions de réussite

  • Retenir un nombre limité de critères de sélection (5 ou 6 au maximum).
  • Intégrer des critères objectifs (coûts, délais de réalisation).
  • Réaliser une cotation la plus objective possible des critères.
  • Valider au préalable la nature des critères décisifs.

Description

Matériel : tableau papier, feutres et crayons.

Etape 1 :  Établir le consensus du groupe sur certains points

  • Les critères à retenir (économiques : coûts, rentabilité…, techniques : faisabilité, délais…, sociaux : motivation des professionnels, acceptabilité…).
  • L’échelle de notation (ex. : bon (4 points), moyen (2 points), mauvais (0 point) ou bien échelle plus détaillée, (de 1 à 5 ou de 1 à 10).
  • Les éventuels coefficients de pondération des critères.
  • Le mode de compilation des notes pour chaque proposition (multiplication de la note par le coefficient de pondération, puis addition des notes ainsi pondérées).

Etape 2 :  Rechercher les informations objectives utiles

Recueillir le maximum d’informations propres à étayer le positionnement de chaque proposition, sur les critères économiques ou de faisabilité…

Etape 3 : Construire le tableau et coter les propositions

  • Indiquer dans la colonne gauche du tableau les propositions du groupe de travail (dysfonctionnements prioritaires, ou solutions possibles).
  • Inscrire les critères de sélection retenus sur la première ligne du tableau.
  • Coter successivement chaque proposition, en fonction du système de cotation et de pondération choisi et retenir celle qui a obtenu le plus de points.

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le diagramme des relations

Diagramme des relations

Diagramme des relations

Définition du diagramme des relations

Représentation permettant de clarifier et de mieux cerner la structure des causes d’une situation ou d’un problème complexe.

Mis au point au Japon en complément des outils de base de la qualité.

Objectifs du diagramme des relations

Identifier tous les paramètres caractérisant le problème ou la situation.

Classer, ordonner ces paramètres en fonction de leurs liens de cause à effet.

Identifier les causes successives induisant un problème donné et remonter jusqu’à la cause principale. À la différence du diagramme causes-effets, il prend en compte les interactions entre les causes.

Synonymes et variantes du diagramme des relations

Synonyme : diagramme relationnel

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir réalisé un diagramme des affinités.

Formation d’un groupe de travail de 3 ou 4 personnes.

Prévoir au moins 3 séances de travail de 2 heures.

Le diagramme des relations est utilisé pour identifier les causes successives induisant un problème donné, même dans les situations les plus complexes.

Conditions de réussite

  • Terminer chaque réunion de travail par la préparation de la séance suivante : déterminer qui fait quoi, où, quand et comment.
  • Travailler entre chaque réunion.
  • Respecter les propositions de chaque membre du groupe.

Description

Cet outil permet de cerner les différents facteurs qui composent une situation à l’origine complexe en permettant, dans un premier temps, d’organiser la recherche de la cause primaire et dans un second temps de sélectionner les facteurs ayant la plus grande influence sur le problème.

Matériel : grandes feuilles de papier kraft, feutres de couleurs différentes, post-it.

Réalisation

Etape 1 :  Définir le problème

Il est important de définir correctement et de délimiter le sujet ou problème à traiter. Une fois le consensus obtenu sur la formulation du thème de travail, celui-ci est noté sur un post-it et placé sur la feuille de papier kraft, sous la forme « Pourquoi rencontrons-nous tel problème ? » (1re couleur). Il peut être utile d’afficher des données complémentaires, du type : « Qui, où, quand, quoi, comment ? » sur d’autres post-it (2e couleur).

Etape 2 : Formuler des causes probables

Le groupe de participants énumère les causes probables du problème par remue-méninges par exemple.

Toute proposition est discutée afin d’obtenir une formulation commune pour le groupe. Chacune des

propositions de cause est notée sous la forme d’une phrase courte, traduisant des faits, sur un post-it (3e couleur) et placée sur la feuille.

Etape 3 : Rechercher les relations de cause à effet

Les post-it sont déplacés et reliés par des flèches en fonction des liens logiques de cause à effet qui peuvent apparaître entre les différentes propositions déjà réalisées.

Etape 4 : Éclaircir le problème

Chaque cause probable peut être considérée comme un effet dont on détermine la ou les causes probables et ainsi de suite jusqu’à ce que l’on détermine quelle est la cause d’origine. Les nouveaux éléments sont ajoutés au diagramme (un post-it par nouvelle idée).

Etape 5 : Valider le diagramme des relations

Les différentes causes et liens établis sont revus par le groupe qui réexplique le cheminement de sa réflexion. Cette étape permet également de modifier, corriger, apporter de nouveaux éléments et enfin de valider le diagramme des relations, résultat de la recherche des facteurs ayant une influence sur le problème.

Etape 6 : Choisir les facteurs les plus influents

Ce diagramme sert ensuite de base pour déterminer quels sont les facteurs ayant le plus d’impact dans la situation problématique de départ. Ce choix est réalisé soit par consensus informel, soit à l’aide d’outils comme le vote pondéré… Le ou les facteurs sélectionnés seront ceux sur lesquels il faudra concentrer les mesures d’amélioration.

Etape 7 : Planifier, mettre en oeuvre et suivre les actions

Pour chaque facteur sélectionné, le groupe construit un plan d’actions destiné à éliminer la cause du problème rencontré. Pour cela, il détermine quelles sont les actions à engager, par qui, comment et quand les appliquer. Le suivi est également réalisé afin de mesurer l’avancement du plan d’actions et l’efficacité des actions réalisées.

Etape 8 : Évaluation des résultats des actions entreprises et analyse des nouveaux éléments

Les résultats des actions entreprises sont repris et discutés par le groupe. Leur analyse permet de valider ou de rectifier les hypothèses de départ et de réorganiser l’action. Ces résultats peuvent également apporter de nouveaux éléments sur la situation ou problème initial et alimenter le diagramme des relations (ne pas hésiter à compléter ou refaire le diagramme des relations pour avoir une vision la plus proche de la réalité).

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le diagramme des affinités

Le diagramme des affinités

Le diagramme des affinités

Définition

Outil développé au Japon dans les années 50 permettant de définir plus clairement une situation mal connue, de structurer des idées floues.

Mis au point au Japon en complément des outils de base de la qualité.

Objectifs du diagramme des affinités

  • Cerner plus clairement un problème apparaissant peu précis, en l’absence de données objectives.
  • Rassembler et structurer des idées pour mettre en évidence leur appartenance à une logique commune.

Synonymes et variantes du diagramme des affinités

Synonyme : KJ, du nom de Jiro Kawakita

Conditions d’utilisation

Pré-requis

Le groupe doit avoir au préalable exploré une situation avec les outils classiques. Cette situation doit être complexe et nécessiter des éclaircissements.

Le diagramme des affinités est utilisé pour :

  • la mise en place d’une stratégie d’entreprise ou d’un produit nouveau ;
  • la résolution en groupe de problèmes complexes relatifs aux produits et processus ;
  • la résolution de problèmes de management.

Conditions de réussite

Adopter les règles de travail en groupe du remue-méninges : pas de critiques, ni de jugement de valeur, expression spontanée et exhaustive.

Description

Matériel : tableau blanc ou tableau papier et post-it.

Réalisation

  • Affichage du thème sous la forme d’une question ouverte. Se mettre d’accord sur ce thème par une discussion brève (5 minutes).
  • Inscription, par chaque participant, des faits objectifs sur le sujet, de façon explicite, en quelques mots (sur des post-it).
  • Lecture par l’animateur de chaque post-it pour vérifier la compréhension par le groupe et faire clarifier si besoin, par l’émetteur.
  • Déplacement des post-it pour regrouper par affinités les faits décrits (par groupe de 3 faits au maximum).
  • Donner un titre à ces regroupements élémentaires (formulation plus globale).
  • Rassembler à leur tour les groupes élémentaires en « groupements » de groupes (3 groupes maximum).
  • Donner un titre d’abstraction supérieure à ces groupements.
  • Mettre en évidence les liens de cause à effet entre les groupements.
  • Faire voter les participants sur le groupement qui leur paraît être essentiel.

NB : Il est possible que certains faits restent isolés, ne pouvant être rapprochés d’autres idées : ils sont appelés « loups solitaires ».

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : QQOQCP

QQOQCP

QQOQCP

Définition

Le QQOQCP est une technique de structuration de l’information sur un sujet donné, sur la base des questions suivantes : quoi ? qui ? où ? quand ? comment ? et pourquoi ?C’est un raisonnement qui a déjà proposé il y a 2000 ans par l’empereur Quintilien, QQUQCQQ : quis, quid, uni, quitus auxillis, cum, quomodo, quand (qui, quoi, où, avec quoi, pourquoi, comment, quand). Il l’utilisait pour instruire les procès.

Objectifs du QQOQCP

  • Rechercher systématiquement des informations sur un problème, que l’on veut mieux cerner, mieux comprendre (il permettra d’identifier les causes si elles sont peu nombreuses).
  • Analyser une situation.
  • Définir le plus clairement possible les modalités d’un plan d’action, ce qui évite d’oublier un élément indispensable.

Synonymes et variantes

Synonyme : 5W 1H (who, what, where, when, how, why)

Variante : logique « est – n’est pas »

Le QQOQCP correspond à une variante du remue-méninges sur ces 6 questions.

Conditions d’utilisation

Pré-requis :

Le groupe doit avoir au préalable identifié un problème à analyser, ou retenu une action d’amélioration.

Le QQOQCP est utilisé pour :

  • Définir un problème de façon complète ;
  • Planifier la (les) solution(s) à mettre en oeuvre : construction d’un plan d’action.

Conditions de réussite :

  • Laisser la production d’idées affichée lisiblement au mur.
  • Rappeler les règles du remue-méninges.
  • Ne pas limiter la séance, qui peut être plus longue que pour un remue-méninges simple : elle doit aboutir à l’objectif visé.

Description

Matériel : tableau papier.

Organisation :

  • Bien préciser l’objectif aux participants : recherche d’informations sur le problème ou définition d’un plan d’action.
  • Se baser sur les règles du remue-méninges, pour approfondir chacune des 6 questions du QQOQCP. La dernière question, celle du pourquoi, vient compléter les autres.

Réalisation :

Nous allons prendre ici l’exemple de la construction du plan d’action, qui est certainement celui qui est le plus utilisé avec l’outil QQOQCP. Les questions suivantes doivent être abordées systématiquement l’une après l’autre :

Quoi ? : Que voulons-nous faire ? « Pourquoi ? »

Qui ? : Qui est concerné dans la mise en oeuvre de la solution préconisée ? « Pourquoi ? » Qui va faire quoi dans ce projet ? « Pourquoi ? »

Où ? : Dans quel(s) secteur(s) l’action va-t-elle être réalisée ? « Pourquoi ? »

Quand ? : À quel moment l’action devra-t-elle être mise en application ? Sur quelle durée ou à quelle fréquence ? « Pourquoi ? »

Comment ? : Comment allons-nous procéder, en termes d’étapes, de modalités de réalisation, de moyens associés … ? « Pourquoi ? »

La réponse systématique à la question complémentaire « pourquoi ? » vient valider chacune des réponses aux autres questions, en explorant les causes ou les finalités.

Exploitation :

  • Procéder à la synthèse de toutes les idées émises sur les différentes questions pour établir un plan d’action impliquant concrètement chaque participant.
  • Vérifier que chacun a compris son rôle dans l’action à entreprendre et est en mesure de donner suite.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Le remue-méninges

Le remue-méninges

Le remue-méninges

Définition

Le remue-méninges est une recherche d’idées originales dans un groupe, par la libre expression, sur un sujet donné. C’est une technique de créativité destinée à produire des idées en groupe.

Objectifs du remue-méninges

  • Développer la créativité et l’émergence d’idées nouvelles auxquelles personne, individuellement, n’aurait spontanément pensé.
  • Rechercher des causes à l’origine d’un dysfonctionnement.
  • Rechercher des solutions.
  • Favoriser l’expression de chacun.

Synonymes et variantes 

Synonyme : brainstorming, tempête de cerveaux, brassage d’idées

Conditions d’utilisation

Pré-requis : La constitution d’un groupe de travail composé de 5 à 10 personnes et d’un animateur.

Le remue-méninges est utilisé pour :

  • Lister les problèmes ;
  • Identifier les causes possibles d’un dysfonctionnement ;
  • Rechercher les solutions.

Conditions de réussite

  • Il convient d’utiliser le remue-méninges pour travailler sur un sujet concis, précis et compris par chaque participant.
  • Il faut constituer un groupe ne dépassant pas 12 participants.
  • Il ne fait pas avoir d’a priori, in faut rechercher la quantité d’idées, sans critique de la part des participants ou de l’animateur.
  • In faut savoir rebondir sur les idées des autres pour en développer de nouvelles.
  • Il faut toujours laisser le travail produit à la vue du groupe (détacher le cas échéant les feuilles du paper board et les accrocher au mur).
  • Il faut maintenir une ambiance agréable et détendue au sein du groupe.
  • L’animateur doit maîtriser le déroulement de la séance.

Description

Matériel : tableau papier.

Organisation :

L’animateur indique clairement l’objet de la séance, en l’écrivant lisiblement et en l’expliquant.

L’animateur annonce également la façon de procéder du groupe ; les règles du jeu pouvant d’ailleurs être affichées :

  • Chaque participant n’émet qu’une idée à la fois, à son tour ;
  • Toutes les idées émises sont recevables et sont notées ;
  • C’est avant tout la quantité d’idées qui est recherchée ;
  • Aucune idée ne doit être critiquée, de façon verbale ou non verbale, ni même commentée ;

L’objectif doit être pour les participants de s’enrichir mutuellement par les avis successifs, de « piller les idées des autres » par analogie, variantes…

« Un seul a priori pour tout le groupe : ne pas avoir d’a priori.»

Réalisation :

  • L’animateur laisse 2 à 3 minutes à chaque participant, pour noter individuellement ses propositions sur un papier personnel, qu’il conserve durant la séance, en l’utilisant à sa guise (ordre d’expression des idées, rajout éventuel d’idées).
  • L’animateur incite les participants à exprimer toutes les idées qui leur viennent à l’esprit, en les exprimant de façon concise.
  • L’animateur recueil des idées s’effectue par un tour de table, réitéré autant de fois que nécessaire. Chaque participant, tour à tour, n’exprime qu’une seule idée à la fois, en évitant de l’expliquer ou de la justifier et la raye sur sa fiche personnelle au fur et à mesure de sa prise en compte.
  • Chaque participant n’exprime que des idées nouvelles.
  • L’animateur écrit, dans l’ordre chronologique d’apparition, chaque idée au tableau, par mots clés ou courtes phrases ; il sollicite l’accord de l’émetteur sur la formulation de l’idée au tableau.
  • Lorsqu’un participant n’a plus d’idées, il « passe son tour », (mais pourra en exprimer une nouvelle bien sûr lors du tour suivant, s’il le souhaite).
  • Quand les idées paraissent épuisées, l’animateur peut exprimer les siennes, et les ajouter sur la liste.
  • L’animateur cherche à relancer la production d’idées en encourageant les participants à piller, par associations, les propositions déjà exprimées (en reprécisant le sujet, en relisant quelques idées, en posant des questions d’approfondissement sur tel ou tel point…).

Exploitation :

  •  L’animateur reformule les idées floues.
  • L’animateur rejette les idées hors sujet, avec l’accord du groupe (les idées rayées sont laissées visibles).
  • L’animateur regroupe les idées de même nature, pour éviter les redondances qui pourraient subsister, et améliorer la compréhension des différentes idées émises.

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : L’histogramme

Histogramme

Résolution de problèmes : L’histogramme

Définition

L’histogramme est une représentation graphique simple de la distribution d’une variable continue. Il permet de visualiser la répartition de ces valeurs en différentes classes (en général de largeur identique). Ce graphique contient en abscisse les classes de valeur et en ordonnée la fréquence de ces classes.

Objectifs d’un histogramme

  • Représenter de façon globale une situation à partir de données objectives.
  • Étudier la distribution d’une variable.
  • Surveiller la conformité des caractéristiques mesurables d’un produit par rapport à des limites prédéfinies.

Synonymes et variantes 

Synonyme : diagramme de distribution

L’histogramme peut être associé à une courbe cumulative des fréquences des classes de valeur.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Disposer de données chiffrées en nombre suffisant. Si celles-ci ne sont pas disponibles immédiatement, utiliser une feuille de relevé de données.

L’histogramme est utilisé pour représenter sous forme de graphique la distribution d’un ensemble de données ou mesures.

Les conditions de réussite sont :

  • Observer une variable continue.
  • Avoir un nombre de valeurs suffisante pour cette variable (au moins 100, si possible).
  • Disposer de valeurs obtenues dans les mêmes conditions de mesure.

Description

Etape 1 : Choix de la variable et recueil des données

  • La variable à mesurer doit être continue et être significative de la qualité du produit ou du service rendu.

Etape 2 : Recueil des données

  • Le recueil des données ou la mesure des valeurs de la variable doit se faire dans les mêmes conditions pour chaque mesure et avec un degré de précision suffisant.

Etape 3 : Calcul des caractéristiques de la distribution des données recueillies

Cette distribution de valeur peut être caractérisée par :

– n, le nombre de données mesurées ou taille de l’échantillon

– m, le minimum ou la plus petite valeur observée

– M, le maximum ou la plus grande valeur observée

– I = [m ; M] l’intervalle des mesures observées

– e = M – m, l’étendue ou largeur de l’intervalle I

– c ≈ √n, le nombre maximum de classes

– l = e/c la largeur minimum de chaque classe

Construction du tableau de répartition

Le tableau de répartition

Le tableau de répartition d’un histogramme

Construction de l’histogramme

L’histogramme est un graphique à deux axes.

Exemple d'histogramme

Exemple d’histogramme

Axe des abscisses : les limites de classes ou le centre de classe

En général, la répartition a une forme « en cloche » car elle suit la distribution classique de la loi de Laplace Gauss ou loi Normale.

Interprétation de l’histogramme

  • Soit par rapport à sa valeur centrale (symétrique ou dyssimétrique).
  • Soit par rapport aux limites spécifiées, permettant d’établir si un processus est ou non maîtrisé.

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Diagramme causes-effets

Diagramme causes-effets

Diagramme causes-effets

Définition

Le diagramme causes-effets se présente sous la forme d’une arborescence visualisant le problème d’un côté, et ses causes potentielles, de l’autre ; les causes étant les facteurs qui ont plus ou moins d’influences sur le problème.

Ces causes sont regroupées classiquement par familles, autour des 5 M :

  • Main-d’oeuvre : les professionnels de toute catégorie, en y incluant la hiérarchie qui participent au projet.
  • Matériel : l’équipement, les machines, le petit matériel, les locaux qui sont ou vont être utilisés par le projet.
  • Matière : tout ce qui est consommable et utile au projet ou l’élément qui est à transformer par le processus.
  • Méthode : correspond à la façon de faire, orale ou écrite (procédures, instructions…).
  • Milieu : environnement physique et humain pouvant influer sur le projet, les conditions de travail, les aspects relationnels…

Cet outil a été créé par Ishikawa, ingénieur japonais à l’origine des cercles de qualité. Il est très utilisé dans les démarches qualité.

Objectifs du diagramme causes-effets

Classer les causes d’un dysfonctionnement ou d’un problème, en grandes familles et représenter les causes d’un dysfonctionnement ou d’un problème de façon claire et structurée.

Synonymes et variantes

Synonymes : diagramme d’Ishikawa, méthode des familles, 5 M, diagramme en arêtes de poisson

Variantes : diagramme des forces, diagramme CEDAC, diagramme ACE

Produit dérivés : l’outil de base comprend les 5 familles classiques citées ci-dessus, mais ces 5 M sont souvent remplacés par d’autres familles plus adaptées au contexte professionnel.

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Constituer un groupe de travail avec les personnes concernées par le problème, ou le processus décrit.

Le diagramme causes-effets est utilisé :

  • Pour classer et visualiser clairement l’ensemble des causes potentielles d’un problème donné,
  • Ultérieurement comme support de traçabilité au quotidien des facteurs réels de dysfonctionnements.

Conditions de réussite

Il faut toujours chercher à approfondir les causes, en répétant la question : « pourquoi ? » à chaque cause énoncée.

Il ne faut pas hésiter à modifier la structure du diagramme au fur et à mesure de l’avancée de la réflexion.

Idéalement, le diagramme sera laissé affiché dans la salle, en inter-réunion, afin que tout participant puisse venir y ajouter une cause supplémentaire qui lui viendrait à l’esprit.

Description

Matériel nécessaire : tableau, post-it.

Réalisation

Etape 1 : Préciser le problème

  • Définir le problème en terme d’effet constaté. Vérifier qu’il est bien compris par tous.
  • L’afficher durant toute la réunion.

Etape 2 : Identifier les causes

  • Réaliser un remue-méninges pour rechercher toutes les causes possibles de ce problème.
  • Effectuer un regroupement, par catégorie, des idées émises.
  • Traduire toutes les idées émises en mots clés.

Etape 3 : Construire le diagramme

  • Inscrire le problème dans un cadre à droite du tableau (tête du poisson), puis tracer une flèche principale horizontale, dont la pointe rejoint le cadre.
  • Regrouper les causes répertoriées en familles suivant les 5 M, ou d’autres familles, plus adaptées au vocabulaire de l’établissement ou du service. Le nombre de familles peut également varier (3 à 6, voire plus).
  • Dessiner les flèches secondaires correspondant au nombre de familles de causes potentielles identifiées (arêtes du poisson), en les raccordant à la flèche principale et en les identifiant.
  • Reporter sur des mini-flèches attenantes aux flèches secondaires les causes rattachées à chacune des familles.
  • Si les causes restent nombreuses dans une famille, définir des sous-familles de causes : par exemple, dans la famille main-d’oeuvre (c’est-à-dire les professionnels), on peut définir la sous-famille formation du personnel.
  • Toutes les causes exprimées doivent être prises en compte.
  • Si de nouvelles causes sont imaginées par les participants pendant la construction du diagramme (notamment à la suite des interrogations : « pourquoi ? »), les inscrire à la suite des autres sur le remue-méninges initial, pour les prendre en compte.

Etape 4 : Exploiter le diagramme

  • Identifier les 5 à 8 causes majeures qui semblent au groupe être les plus influentes par un vote pondéré
  • Vérifier avec le groupe que ces causes sont bien significatives.

Etape supplémentaire : Vérifier ultérieurement sur le terrain la validité des causes essentielles retenues

Exemple de diagramme causes-effets :

Exemple diagramme Ishikawa

Exemple diagramme Ishikawa

 

Les autres outils qui peuvent être utilisés pour la résolution de problèmes.

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Résolution de problèmes : Diagramme de Pareto

Diagramme de Pareto

Diagramme de Pareto

Définition

Le diagramme de Pareto est un histogramme classant les causes d’un problème en ordre décroissant, afin de mettre en évidence les causes principales. Il s’appuie sur la loi empirique du 80/20 : environ 20 % des causes expliquent souvent jusqu’à 80 % du problème.

Il est issu des analyses de l’économiste Vilfredo Pareto (1848 – 1923) qui a conçu cette loi empirique des 80/20 pour représenter l’importance relative de différents faits, cet outil a été vulgarisé dans de nombreux domaines dont l’informatique

Objectifs du diagramme de Pareto

Représenter l’importance relative des différentes causes d’un problème.

Synonymes et variantes

Synonyme : diagramme des 80/20

Variante : diagramme à boîtes

Conditions d’utilisation

Pré-requis : Avoir établi un relevé de données préalable.

Le diagramme de Pareto est utilisé pour classer et visualiser selon des critères définis l’ensemble des causes potentielles d’un problème donné.

Conditions de réussite

Les causes à classer doivent être indépendantes les unes des autres.

L’idéal est de réaliser un relevé de données prospectif, plutôt que rétrospectif.

Description

  • Etape 1 : Déterminer la période correspondant au relevé de données.
  • Etape 2 : Déterminer le mode de tri des données, par exemple par familles de causes, ou par causes principales.
  • Etape 3 : Recueil de données. Pour cela, il faut utiliser des fiches d’acquisition de données, de façon rétrospective (sur une période déjà écoulée), ou de préférence prospective (sur une période à venir), car toujours plus fiable. Puis, il faut faire la somme des données, en fonction des modes de tri retenus.
  • Etape 4 : Construction graphique des données (voir ci-dessous)
  • Etape 5 : Analyse des données. Pour cela, il faut d’abord commencer par tracer un second axe vertical à l’extrémité droite du diagramme, en faisant correspondre à une échelle de 0 % à 100 % la fréquence cumulée des données. Puis il faut tracer la courbe figurant cette fréquence cumulée, en prenant en compte successivement toutes les colonnes. La dernière correspond donc à 100 % des données. Le tracé de cette courbe permet, à partir du point 80 %, d’identifier les éléments représentant la partie importante du problème, qu’il faudra analyser plus en détail.

Pour tracer le diagramme :

  • L’axe horizontal (abscisse) est divisé en segments égaux correspondant au nombre d’éléments concernés par le sujet. (Par exemple : les causes principales du problème, à partir de la mesure la plus grande jusqu’à la plus faible.)
  • L’axe vertical (ordonnée) correspond à la fréquence de survenue de la cause, ou à sa valeur absolue.
  • La hauteur des colonnes doit donc diminuer au fur et à mesure que l’on avance sur l’axe horizontal.
  • Quand des éléments contribuent pour une très faible part au problème étudié, il est recommandé de les regrouper dans une colonne unique, à droite du diagramme.
Exemple de diagramme de Pareto

Exemple de diagramme de Pareto

 

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